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集团总经理郭明星在ERP项目试点阶段上线大会上的讲话

[ 2011-10-13 ]

  经过近9个月的紧张、辛勤工作,自10月1日起,集团ERP系统开始在集团总部和京能热电、岱海发电、宁东发电和国际电气试点单位上线运行。

  首先我代表集团公司,对ERP系统的顺利按期投运、对ERP试点工作所取得的成绩,表示衷心的祝贺!对ERP项目组和各部门、各试点单位,对埃森哲公司、SAP公司,对所有参与、关心和支持京能ERP项目的各位同志,表示衷心的感谢!

  ERP试点成功上线仅仅是集团ERP运行的一个起点,集团要通过ERP建设提升管理水平,转变集团的管理模式,最终实现集团ERP全面上线成功。下面就ERP项目建设我讲以下几点意见:

一、集团ERP试点成功上线是集团加强信息化建设的标志,更是适应集团快速发展,加强集团化管理的重要标志。

  近几年,集团得到了快速的发展,目前集团总资产已达到960亿,下属企业有近70多家,各企业股权关系呈现多层级,涵盖二级企业包括即将上市的公司、三级企业和四级企业。这些企业如何实现科学化、规范化管理,是摆在我们面前的一个重要课题。这么多企业都要达到比较高的管理水平,都要实现专业化管理水准,并且不失控,常规的管理手段是没有办法实现的。集团在“十二五”期间制定了一个比较宏大的计划,就是实现销售收入、装机容量翻一翻,下属企业的数量相应也会进一步的增加。随着需要管理的企业越来越多,产权关系越来越复杂,对管理手段的要求也越来越高,所以,实现规范化管理、精细化管理只能依靠科学技术手段来提高工作效率。集团从去年开始实施专业化、规范化、标准化管理,建立了“三个标准” 体系。“三个标准”最终能否成功实施,实施的效果如何,最终取决于ERP能否成功实施并运行,决定于我们对ERP的管理和掌握的能力和水平。如果我们把ERP吃透了,我们有一支专业素质比较强的维护管理队伍,通过ERP的实施,把集团各项管理标准和制度进一步规范化并与国际接轨,并且能够进一步符合集团的实际情况,那么近一年的工作就能得到圆满的成功。ERP的实施对集团提升总体的管理水平是非常关键的,要引起充分的重视,一定要充分意识到集团实施ERP工程的重要意义。虽然,企业的利润不能因ERP的实施效果而提升,但ERP的实施可以促进精细化管理、控制风险、提高劳动效率、保障利润的稳步提高。企业发展达到一定程度之后,必须有一套管理规章和制度并且引用世界先进的管控体系和模式才能实现对企业的管理,保证企业的稳定发展,所以各级领导要引起充分重视。

二、实施ERP是集团实行内控制度建设的一个重要手段。

  集团正在逐步完善内控体系,提升全面风险管控能力,而实施ERP是非常有效的手段。内控体系建设首先要求集团在管控制度上进行完善,在体制和制度建设上要体现风险管控的原则。实施ERP是对集团内控制度一个的不断完善过程,包括集团即将实施“五大集团”正在全力实现的全面预算管理。全面预算管理既是财务的预算管理方式,也是实施风险内控和加强计划管理的有效手段,所以,我们完全可以通过ERP实施实现ERP系统、全面预算管理、风险防控体系实现有效的融合。我们会发现通过实施ERP,集团的管理水平会提高到一个新的层次上来,风险管控能力会进一步加强。举个例子,在国家电网,可以将预算细化到月,并且和年度、季度、月度计划有效的结合,这样就提高了企业对资金流的控制,保证了企业利润。目前,世界范围内的经济危机,对企业的现金流和计划执行程度提出了很高的要求,通过全面预算管理,可以实现对现金流的有效控制解决企业融资问题。ERP实施之后,可以完全满足集团预算管理要求,将预算做精、做细,最终实现降低企业风险和运营成本的目的。

三、ERP建设是一个系统工程,协调难度大,要做好充分的准备,正确认识上线初期出现的问题,以积极心态适应ERP的管理理念,避免出现抵触情绪。

  ERP是一个系统工程,是纷繁复杂的。虽然集团各下属单位投入了大量的人力、物力和财力,但ERP在大型国企的实施过程中也出现了大量问题,包括资金、组织协调、管控模式对接问题,这些问题需要不断的去完善,积累经验。从目前集团的情况来看,总体实施过程比较好,集团各部门、下属单位、实施公司都付出了大量的努力工作,积极协调并解决相关问题,保证了ERP项目整体进度。各单位在保证生产的大前提下,集团上下给予了充分认识,没有影响ERP系统的实施和推广工作。目前,在保证ERP项目进度符合集团要求的同时,我们也取得了一定的成果,今天各试点单位的ERP上线就是有代表意义的阶段性成果,也是对我们前一阶段工作的检验,证明工作组织方式的有效性和正确性。我们要继续抓好这一项工作,尽管生产任务重,但是一定要做好衔接工作,即要保障我们全年生产经营任务实现的同时,不能耽误ERP实施工作,各单位要认识到ERP实施工作的艰巨性和复杂性,一定要在人力、财力、物力和组织机构上全力确保ERP项目的实施。

四、最后,我在这里提出几点要求:

1、落实责任,落实人力和物力,确保ERP各项工作的成功

  各单位要进一步健全组织机构,充分保障参与ERP项目人员能够满足实施要求,主要领导要关注ERP实施进度,对于出现的阶段性的问题要及时解决,不能出现了问题久拖不决,所以各个公司的董事长和总经理要亲自抓,关注ERP进程,要给以最有力的支持确保ERP工作的有效实施。

2、做好未来ERP运行的准备工作

  由于ERP自身的复杂性和艰巨性,我们要做好培训和组织工作,特别是加大培训力度,培训要及早进行,确保维护和运行人员的到位。也请中介机构做好相关工作,确保上线的成功。

3、加快公司内部专家队伍的建设

  整个系统要成功运行,首先我们内部要掌握ERP系统原理,整体流程,对技术要一个全面的了解和把握,同时我们自身要有一套专家队伍,要建立比较科学的运营和维护管理模式,确保相应的运行和维护人员能够及时到位,确保内部专家队伍能够满足ERP运行的要求,确保出现的问题能够得到及时的解决。如果一些小的问题处理不了,或我们花费时间过长,就会影响整体系统的运行或实施。如果我们的保障能力不够,会导致错误的认为这套系统不符合集团要求,或者大家觉得不好用,所以我们一定要做好技术保障和人员保障,这一点非常关键。集团做好培训,各个公司根据自己系统的实际情况做好培训工作。

4、不断地去完善ERP系统

  尽管我们的中介公司实力很强,我们也投入了大量的人力和物力,SAP系统自身比较完善,但是还存在同集团管控模式进行融合的问题,还会有很多需要完善的地方,各家公司针对自身实际情况要及时提出一些管理建议。我们要有先进管理理念,实现与国际先进理念接轨的同时,要将国际先进理念和我们的实际情况进行有效的融合,这样这个系统才是好用的、高效的、被广泛认同的。在这个过程中,我们需要不断的互动,不断的完善系统。集团层面要做好组织协调工作,各个公司要做好配合工作,保证出现问题能够得到及时和有效的解决,这一点对于我们这一套系统能否取得成功是非常关键的。

  最后,再次感谢项目组的全体同志,再次祝贺我们ERP试点成功上线,谢谢各位!

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